Restrukturierung eines mittelständischen Automotiv-Zulieferers im PE-Umfeld

Situation

Die Unternehmensgruppe war 70 Jahre im Familienbesitz und ging 2020 in die Insolvenz. Die Unternehmensgruppe bestand aus 6 Produktionswerken an 6 unterschiedlichen Standorten in Deutschland, Ungarn und Rumänien. Die insolvente Unternehmensgruppe wurde von einer Private-Equity Boutique in 2020 aufgekauft. Direkt nach der Übernahme wurde ein Werk geschlossen, mit dem Ziel die Verluste der Gruppe zu reduzieren bzw. mittelfristig wieder in die Gewinnzone zu bekommen.

Die Ergebnissituation wurde in den Jahren 2020-2023 strukturell nicht besser, da gute Monats-Ergebnisse bei hohen Umsätzen sofort wieder von negativen Monat-Ergebnissen aufgefressen wurden, obwohl der Umsatz nur leicht zurück ging. Das damals aktuelle Management realisierte nicht, dass die Fixkostenstruktur und somit der Break-even-Point viel zu hoch waren und somit leichte Umsatzrückgange sofort negative Ergebnisse verursachten. Darüber hinaus hatte der bisherige CFO versäumt, Transparenz in den Zahlen und Messbarkeit der Leistung „auf Knopfdruck“ herzustellen.

Herausforderungen/Zeitplanung

1. Die Ergebnissituation der Unternehmensgruppe (5 Werke an 5 Standorten) hat sich seit der Insolvenz im Jahr 2020 auch nach ersten Restruktuierungsversuchen nicht nachhaltig verbessert.
2. Die Private-Equity Gesellschaft und deren Gesellschafter waren unzufrieden und sahen sämtliche Exit-Pläne gefährdet.
3. Gleichzeitig vertrauten die Gesellschafter den Prognosen nicht mehr und wollten Klarheit über die aktuelle Situation, aber vor allem wurde ein nachhaltiger Restrukturierungsplan mit nachvollziehbaren Meilensteinen und Ergebniszielen verlangt.
4. Das Mandat startete am 04.10.23 und die Gesellschafter wollten am 17.11.2023 eine valide Unternehmensplanung von 2024 bis 2026. Ein sehr kurzes Zeitfenster.
5. Gleichzeitig hatten die Gesellschafter signalisiert, dass fundamentale Veränderung eigentlich nicht erwünscht waren, da ein Unternehmen mit 5 Werken gekauft wurde und für den Exit auch wieder eine Gruppe mit 5 Werken verkauft werden sollte.
6. Die ersten Analysen haben deutlich gezeigt, dass eine langfristige und nachhaltige Ergebnisverbesserung bei Beibehaltung von 5 Standorten nicht möglich ist. Begleitend wurde mit dem Controlling-Team und den Werksleitern Programme definiert, wie z.B. die Datenqualität sehr kurzfristig verbessert werden kann, um valide Aussagen treffen zu können über die Leistungsfähigkeit eines jeden Werks.
7. Anhand einer „Nutzwertanalyse“ wurden die Argumente Pro-Contra-Schließung je Werk zusammen getragen und die Entscheidung auf Basis dieser Analyse getroffen.
8. Nach ca. 3 Wochen präsentierte der Interim Manager den Gesellschaftern seine Erkenntnis vorerst nur als „Idee“, um die erste Schockstarre und somit Abwehrhaltung nicht zu groß werden zu lassen.
9. Alle drei Tage unterfütterte ich meine These mit zunehmend validierten „hard facts“, so dass die Gesellschafter zunehmend von der Unausweichlichkeit dieses fundamentalen Restrukturierungsschrittes überzeugt werden konnten.
10. Letztendlich wurde bei der Gesellschafter Versammlung am 17.11.23 den Restrukturierungsmaßnahmen zugestimmt und ich mit der Umsetzung betraut.

Nachhaltiges Ergebnis

1. Stand April 24 sind die Ergebnisse auf Plan und die eingeleiteten Maßnahmen und Projekte zeigen schneller Wirkung als erwartet.
2. Die Unternehmensgruppe macht aktuell mit weniger Umsatz mehr Ergebnis
3. Die Fixkostenstruktur ist deutlich reduziert worden und der Break-even-Point liegt 20 % unter der vorigen Situation.
4. Die Attraktivität als Arbeitgeber hat, zugenommen, da einerseits die Projekte interessierte Mitarbeiter fördern und die daraus geschaffenen geänderten Strukturen und Arbeitsweisen neue Mitarbeiter anziehen.

Fazit

1. Die ersten Eindrücke und Wahrnehmungen in einem Mandat sind wichtig und sollten „abgespeichert“ werden.
2. Zu den Mitarbeitern muss schnell ein „Draht“ und eine Vertrauensbasis gefunden werden, damit alle relevanten Informationen sehr schnell zur Verfügung stehen.
3. Ergebnisse und Erkenntnisse, die auf Basis „handwerklich solider“ Analysemethoden erarbeitet wurden, dürfen nicht wegdiskutiert werden oder „nicht gewollt“ sein, sondern die Aufgabe des IM ist, Wahrheiten und Erkenntnisse glasklar auszusprechen.
4. Private-Equity Gesellschaften sind bereit Ihre Strategie zu ändern, wenn eindeutig aufgezeigt werden kann, dass die Fakten keine andere Lösung zu lassen.