Interim Director of Operations – Transformation Manager

Situation

Die Organisation ist für die Verwaltung der Anwendungen für ihre 34 Kunden (30000 Endbenutzer) zuständig. Diese Anwendungen (ähnlich wie ERP-Anwendungen) sind für jeden Kundentyp unterschiedlich und haben kaum einen einheitlichen Ansatz, weder auf der Prozessebene noch in Bezug auf die Daten.

Schmerzpunkte:

• Die Anwendungen sind eine Mischung aus „On-Premise“- und frühen Stadien von Cloud-Anwendungen.
• Das Management ist sehr teuer, nicht schlank, die für die Pflege des „alten Erbes“ erforderlichen Kompetenzen sind kaum zu finden.
• das Center of Excellence ist kaum dokumentiert, arbeitet für jede Art von Anwendung anders, berücksichtigt kaum den „serviceorientierten Ansatz“

Kurz gesagt: sehr teuer im Hinblick auf die Auslastung.

Herausforderungen/Zeitplanung

Das Ziel ist es:

1. Umstrukturierung der Organisation von „Application mgmt“ zu „Service mgmt“.
2. mehrere Ökosysteme einzuführen
   •  ITSM/SIAM mit Anwendungs-Outsourcing
   • ERP als Ersatz für die bestehenden Altsysteme
3. den 34 Kunden ein Dienstleistungspaket anzubieten, um die 1001 Anwendungen zu ersetzen

Planung:

• 2021-2023: Geschäftsanalyse
• 2023: Vorbereitung der Angebote für die 34 Kunden (RFI, RFP, RFQ)
• 2024-2025: BUILD
• Design (mit den Anbietern à la Microsoft und anderen)
• Implementierung
• Umstrukturierung des Center of Excellence (Prozessen, Organisation, IKT, Tooling, Gouvernance)
• Bereitstellung der neuen Ökosysteme
• Umstrukturierung des Unternehmens
• 2026-…: RUN

Nachhaltiges Ergebnis

den zusätzlichen Nutzen des Auftrags:

1. einheitliche Ökosysteme (professionelles Servicemanagement, Produktmanagement, Verwaltungsorgane)
2. Arbeit nach SLAs, KPIs innerhalb eines Dienstleistungsrahmens
3. erringerung der Kalamitäten für alle ERP-Dienste
4. Erhöhung der Kostentransparenz
5. Senkung der Betriebskosten für die Kunden

Fazit

Dieser Auftrag war Gegenstand von

1. sehr viele Änderungen des Umfangs:
   • in geschäftlicher Hinsicht
   • Architektur
   • Infrastruktur
     Schadensbegrenzung: durch Umstrukturierung von Teams und Anbietern.
2. litt unter
   • mangelnder Reife
   • Mangel an „Nasen in dieselbe Richtung“

Meiner Meinung nach hätte ein strafferer Ansatz zu einer kürzeren Lieferzeit und zu einem viel geringeren Stressniveau geführt.